Según Ángel Laborda, director de coyuntura de FUNCAS, la información más destacable de esta semana se ha situado en el ámbito de los precios y costes laborales, con la publicación del IPC de noviembre y del Índice de Coste Laboral Armonizado (ICLA) del tercer trimestre. Esta vez no hubo sorpresas. La tasa de variación interanual de los precios de consumo aumentó desde -0,1% en octubre a 0,2% en noviembre [gráfico superior izquierdo]. Los productos que explican en mayor medida este aumento son los carburantes y lubricantes, los automóviles, los servicios telefónicos y el tabaco. Ahora bien, ello no se debe a que sus precios hayan aumentado respecto a octubre. Los del tabaco, automóviles y servicios telefónicos se han mantenido estables y los de los carburantes han caído un 1,1%. Simplemente, en noviembre de 2012 descendieron o descendieron más que en este año y ello provoca que la tasa interanual de los mismos haya aumentado.
Y es que esta tasa interanual no nos dice cómo va la inflación en el mes o los meses recientes, sino cómo ha ido en los 12 últimos. Para tener una idea más precisa de cómo se está comportando la inflación en los meses más recientes debemos utilizar, como hacemos con el resto de indicadores de coyuntura, las tasas mensuales o trimestrales. Antes debemos corregir las series temporales de factores estacionales, lo cual no es usual hacerlo en Europa con el IPC, pero sí se hace en Estados Unidos. Trabajar con la inflación interanual puede inducirnos a apreciaciones erróneas sobre el verdadero nivel o la evolución de la inflación en un momento determinado, lo que puede llevar a expectativas equivocadas o, peor aún, a decisiones de política monetaria erróneas. Pensemos qué sucede cuando hay una subida fuerte del precio del petróleo o en los tipos del IVA. La tasa interanual del IPC se dispara en ese mes (muchas veces por encima del objetivo de los bancos centrales), se produce un efecto escalón y, aunque los precios se mantengan estables en los meses siguientes, la tasa interanual se mantiene elevada durante 12 meses, hasta que, si el fenómeno no vuelve a repetirse un año después, desaparece el escalón y la tasa interanual baja. En este caso, es erróneo decir que hemos tenido una inflación alta durante 12 meses. La interpretación correcta es que en un mes tuvimos una inflación muy alta, pero luego la inflación desapareció. Hemos visto subir los tipos de interés a los bancos centrales (por ejemplo, el alza de julio de 2008 por el BCE) para dominar una inflación inexistente o en proceso de corrección por sí misma.
La tasa de la llamada inflación subyacente, la más idónea para analizar la tendencia de los precios al margen de variaciones volátiles de la energía o los alimentos frescos, se disparó hasta casi el 4,5% tras la subida del IVA, pero pocos meses después ya estaba por debajo del 1%. Con el dato de noviembre esta tasa se ha situado próxima al -1%, frente a un 0,4% que nos da la tasa interanual. Es decir, no es que tengamos una inflación baja, es que está congelada bajo cero, aunque las previsiones apuntan a que vuelva por encima de cero en los próximos meses.
El ICLA es otro índice de inflación, en este caso de costes laborales por hora trabajada. En el tercer trimestre el aumento fue del 0,5% respecto al trimestre precedente, una tasa elevada en comparación con las variaciones cercanas a cero observadas en los trimestres anteriores, por lo que puede valorarse como un tanto irregular. Lo importante es ver la tendencia y cómo se compara su evolución con la del resto de socios del euro. Como puede verse en los gráficos inferiores, desde 2000 hasta 2009 los costes laborales españoles crecían todos los años bastante más que los de Alemania o la media de la zona euro, sin que ello fuera compensado por aumentos relativos de la productividad. Desde 2010 se produce el fenómeno contrario, aunque la corrección es modesta. La parte más importante de la recuperación de la competitividad está viniendo por los aumentos de productividad que, a su vez, derivan de los fuertes ajustes de plantillas. Aprendamos la lección para el futuro.
La deuda bruta acumulada por el conjunto de las administraciones públicas al finalizar el tercer trimestre ascendió a 954.863 millones de euros, 70.199 más que al finalizar 2012 (es decir, un 7,9% más). Este aumento es notablemente superior al déficit total acumulado en los tres primeros trimestres del año, que, excluidas las ayudas a instituciones financieras, ascendió a 49.300 millones. El 87,1% de esta deuda correspondía a la Administración central, y su aumento (9,4%) fue el mayor de todas las administraciones públicas. Ahora bien, parte de esta última deuda incluye los recursos que ha tenido que recabar la Administración central para luego prestarlos al resto de administraciones públicas. (fondo de liquidez autonómico, pago a proveedores, etcétera). Si restamos esta cifra, el aumento de la deuda de la Administración central sería del 7,9% (55.358 millones). En relación al PIB, la deuda total suponía el 93,4%, cifra muy próxima ya al 94,2%, que es la última previsión del Gobierno, por lo que puede asegurarse que dicha previsión se sobrepasará.
¿Cómo se enfrentan las empresas a un país con una situación de crisis y escaso crecimiento?. Veamos varios casos:
a) PRENATAL
Prénatal quiere levantar el vuelo ahora que cumple medio siglo de vida en España. La marca detallista especializada en la venta de productos para embarazadas, bebés y niños, propiedad del grupo italiano Artsana desde 1996, se ha enfrentado a una crisis que le ha llevado a repensar su modelo de negocio.
La compañía llegó a tener 115 tiendas que facturaban unos cien millones de euros entre 2003 y 2005, según su director general, Rafael Tena. Sin embargo, desde que comenzó la crisis en 2008, que coincidió con un descenso anual de entre el 3% y el 5% en la natalidad, además de con el aumento de la competencia por parte de los grandes operadores de la moda, que entraron con fuerza en su segmento de mercado; sus ventas comenzaron a bajar rápidamente, hasta el punto de cercenar la viabilidad de la empresa, “que lleva cayendo cuatro años seguidos entre cinco y ocho puntos por año”, explica Tena.
Prénatal cerró más de la mitad de sus tiendas, abordó dos expedientes de regulación de empleo que han reducido la plantilla en la misma proporción y puso en marcha una nueva estrategia para reposicionarse en el mercado, continúa el directivo. Este plan se basó en ampliar su gama de productos, dando entrada a las marcas de fabricantes; en centrarse exclusivamente en la futura madre y el niño hasta ocho años (“renunciamos a tres o cuatro años”); en aportar diferencias frente a la competencia, como son los servicios de asesoramiento y formación de las mamás o la tarjeta de cliente; además de entrar en la reducción de los precios que ha impuesto la crisis. “Siempre hay ofertas en nuestras tiendas”, dice.
Nuevos ingredientes a los que se suma desarrollar un modelo de tienda distinto, “mucho más grande porque crecen las ofertas, los servicios y la experiencia con que queremos seducir a nuestros clientes”, así como el desarrollo de la multicanalidad, es decir, la apertura de su portal on line integrado en los comercios físicos, de manera que las madres puedan comprar o realizar parte de la compra por un sistema u otro indistintamente. De hecho, Tena asegura que el 70% de las madres inician su compra por la Red.
El año pasado se completó el proceso de reestructuración, “cerrando las tiendas que no eran rentables por su modelo de negocio obsoleto y por los altos precios de los alquileres y los equipos, y abriendo otras al mismo tiempo bajo el nuevo modelo”, explica.
Así es como Prénatal ha sentado las bases para su futuro crecimiento. “Nuestro éxito reside en haber conseguido mantener los atributos que tenía la marca, cuyo nivel de conocimiento en el mercado es del 90%”, señala el director general de la compañía. La cadena tiene actualmente 41 establecimientos (una decena de ellos megatiendas, como denomina al nuevo formato, de entre 1.000 y 3.000 metros cuadrados) y un volumen de ventas de 40 millones de euros el pasado ejercicio.
Este será su último año de pérdidas, en concreto Tena espera números rojos por cuatro millones de euros, tras un recorte del 70% respecto a 2012. “En 2014 nuestro resultado será positivo”, recalca el directivo. Y anuncia que la marca se desarrollará a partir de este momento bajo el sistema de franquicias, “para ganar tamaño y escalabilidad ahora que tenemos un modelo de negocio rentable y eficiente”. Su intención es encontrar entre 8 y 10 franquiciados anuales en los próximos tres años, “eso querríamos”, dice.
Prénatal ha elegido un modelo poco convencional de captación de franquiciados. La inversión de sus futuros socios “no debería superar los 75.000 euros”, independientemente del canon de entrada, de 10.000 euros, del de publicidad, del 3%, y del coste del local, del que se encargan los inversores. “Nosotros ponemos un stock de entre 180.000 y 200.000 euros, que dejaremos a los franquiciados en depósito y con la garantía de un aval”, explica Tena. Prénatal quiere llegar a poblaciones de más de 100.000 habitantes y recuperar algunas ciudades en las que antes estaba y tuvo que abandonar, como Santander, León, Salamanca…, además de apuntalar el negocio en Madrid, Barcelona y Sevilla.
Para ello busca a personas que estén vinculadas al comercio y piensen en autoemplearse. “Queremos elegir muy bien al franquiciado, que se involucre con la actividad”, según su director general. Tena añade que espera que las tiendas en franquicia facturen entre 700.000 y un millón de euros anuales (“son cifras que tenemos muy testadas por nuestras tiendas”). Prénatal se quedará con el 40% de las ventas en el caso de los artículos de textil y con el 30% en los de puericultura, “el resto será para el franquiciado. Privilegiamos al franquiciado porque queremos sostenerlo a largo plazo y nosotros tenemos capacidad para invertir en el stock. Nos podemos ganar la vida ambos”, asegura.
Prénatal España también gestiona el negocio en Portugal, donde la expansión en régimen de franquicia llegará en el segundo semestre de 2014. Allí tiene una docena de tiendas y factura 12 millones de euros.
b) PESCANOVA
El drama de Pescanova está lejos de quedar zanjado. La viabilidad de la compañía, en concurso de acreedores y en quiebra técnica, pende de un hilo. El Consejo de Administración decididó el jueves agarrarse al plan para reflotar la compañía que propone Damm, junto a tres fondos (Luxempart, KKR y Ergon capital). Pero es una oferta con muchas aristas. La cervecera y sus socias pondrán 250 millones de euros, un balón de oxígeno básico para evitar la quiebra y la liquidación de la empresa. Pero la banca tendrá al final la última palabra, ya que debe aceptar una quita de la deuda que Pescanova mantiene con ella del 85%, unos 3.000 millones.
Damm, que ya es accionista mayoritario de la firma (7,8%) y que tiene un asiento en el Consejo de Administración actual, ha logrado el apoyo a su propuesta. De salir adelante, se convertiría, junto a los tres fondos de inversión, en el propietario del 51% de la empresa. El otro 49% quedaría en manos de los bancos. Y los actuales accionistas se quedarían, en principio, con las manos vacías. Porque la idea es hacer una operación acordeón, por la que las acciones de la empresa pasarían a un valor cero, momento en el que entrarían los 250 millones de los nuevos socios, que se harían así con el porcentaje mayoritario.
La operación tiene coste para los nuevos socios. En concreto, 250 millones de euros que inyectarán en una empresa cuya viabilidad no está garantizada. Sin embargo, tiene un coste todavía más elevado para los bancos. A estos adeuda la empresa 3.247 millones. Y el plan de Damm exige que, antes de aportar el nuevo dinero, las entidades condonen el 85% de esta deuda. A cambio, tendrán el 49% de las acciones, que en un futuro, si la empresa sale adelante, les permitirán tener dividendos o vender sus particicpaciones y recuperar parte de lo perdido ahora.
Los consejeros de la empresa decidieron el jueves que era la mejor opción de entre las cinco presentadas. Las otras cuatro llegaron de fondos “sin experiencia industrial ni compromiso a largo plazo con Pescanova”, señalan fuentes cercanas a la empresa. Pero ahora la pelota está en el tejado de los bancos. Deben decididr si están dispuestos a pagar el alto precio que se les pide.
Las principales entidades acreedoras (Sabadell, Bankia, Novagalicia, Popular, Santander y BBVA) mantuvieron este viernes una reunión telefónica para hablar de la oferta. Algunas entidades creen que son las que pagan más platos rotos en el fiasco de la empresa, ya que renuncian a un monto de deuda enorme, mientras que Damm y sus socios controlarán la empresa con solo aportar 250 millones. Sin embargo, fuentes financieras señalan que la idea no es rechazar de plano la oferta de salvamento, porque la alternativa podría ser la quiebra de Pescanova, y en la liquidación podrían irse también con las manos vacías. “Esta es la opción menos mala. Pero un 85% de quita es demasiado”, señalan las mismas fuentes. Por eso el objetivo de los bancos la semana que viene, cuando se reunirán con responsables de Pescanova, es pelear por rebajar ese porcentaje y aclarar los términos de las compensaciones que recibirán si ahora hacen el esfuerzo.
Y ni siquiera con el voto favorable de la banca Pescanova podrá dar por ganada la batalla. Entonces llegará el turno de convencer a los accionistas actuales, porque el plan debe ser votado por la junta. Damm es el accionista mayoritario, y por tanto lo aceptará, junto a Luxempart. Pero muchos minoritarios y otros fondos, como Cartesian (tiene el 5%) no quieren irse con las manos vacías y plantarán batalla antes de que sus participaciones se esfumen.
c) ADIF
El Gobierno aprobó este viernes la división de Adif, responsable de la construcción y gestión de la red ferroviaria, en dos empresas públicas: una dedicada a la red convencional y otra a la alta velocidad. Esta última recibirá todas las infraestructuras, negocios y elevada deuda relacionados con el AVE, de forma que ese pasivo no computará como déficit del Estado.
La otra sociedad se empleará en la gestión de todas las vías e instalaciones del ferrocarril convencional, según anunció la ministra de Fomento, Ana Pastor, en la conferencia de prensa posterior al Consejo de Ministros. Los cambios, que se materializarán a partir de enero, permitirán a Adif captar 2.800 millones de euros en 2014 con emisiones de bonos del AVE y cumplir con una nueva normativa contable europea, que exige a las empresas públicas que al menos el 50% de los gastos estén cubiertos por su actividad comercial (y no por subvenciones) para que su pasivo no compute como déficit. La alta velocidad no recibe apoyo presupuestario, mientras la red convencional vive en buena parte de las cuentas públicas.
El Gobierno consigue así que la elevada deuda que ha dejado el despliegue de la red de alta velocidad vaya a parar al déficit. Adif prevé cerrar el próximo ejercicio con una deuda de 16.686 millones, lo que supone un crecimiento del 21,1% con respecto a los 13.776 millones de endeudamiento previstos para 2013 (casi 1,4 puntos del PIB).
La nueva Adif Alta Velocidad lanzará cuatro o cinco emisiones, de unos 600 millones cada una, a lo largo del próximo ejercicio, según indicó en noviembre pasado el presidente del ente ferroviario público, Gonzalo Ferre, que insistió en que las dos nuevas empresas que se crean seguirán siendo públicas.
Pastor dijo que con esta actuación "se busca una mayor racionalización en el sector ferroviario, lograr la máxima eficiencia de los servicios y asegurar la estabilidad presupuestaria". La ministra aseguró que dicha división no supondrá un incremento de dotaciones ni de retribuciones y que se garantizan las condiciones laborales de los 14.000 empleados de Adif. "Se trata de garantizar la viabilidad de las dos operaciones y de no tener mezcladas las cosas", añadió la ministra.
Las emisiones de deuda previstas para el próximo año financiarán el grueso de la inversión de 3.372 millones de euros que Adif prevé realizar el próximo año. Se complementarán con los 285 millones de euros que espera recibir de fondos europeos, los 120 millones que obtendrá de transferencias de capital del Estado y los 448 millones más que ingresará en concepto de devoluciones del IVA. Las operaciones de emisión de deuda de Adif se enmarcan en el límite de endeudamiento de 2.875 millones de euros que los Presupuestos Generales del Estado (PGE) fijan para Adif para el año 2014.
Por otro lado, el Gobierno aprobó también el contrato programa que recoge las Obligaciones de Servicio Público (OSP) de Renfe para 2013, 2014 y 2015. En ese contrato se recogen las aportaciones del Estado para los servicios de cercanías, regionales convencionales, avant y de vía estrecha. Las aportaciones serán de 510 millones este ejercicio, 501 en 2014 y 495 millones en 2015.
Fomento tiene previsto que a lo largo del primer semestre de 2014 se pueda abrir a la competencia el negocio de la alta velocidad en Españay que otras empresas compitan con Renfe.
d) BANCO SABADELL
Banco Sabadell ha firmado con los fondos Aktiv Kapital Portfolio As, Oslo, Zug Branch y con Orado Investments --sociedad gestionada por Elliot Advisors-- sendos contratos de venta de dos carteras de créditos de un importe total de 632 millones de euros por el precio de 41,2 millones. Así lo ha informado este viernes la entidad presidida por Josep Oliu a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), tras un desarrollar un proceso competitivo.
El 27 de noviembre el banco hizo público que estaba negociando con diversos fondos de inversión los términos de un posible acuerdo para traspasar una cartera de créditos totalmente provisionados.
Banco Sabadell ha enmarcado esta venta en su estrategia de "desinversión de activos no estratégicos". El valor de las carteras es de 437 millones y 195 millones, respectivamente, y la operación, denominada Proyecto Garbí, supone transferir el riesgo de ambas carteras, en su día incorporadas al balance de Banco Sabadell como consecuencia de la adquisición de Banco CAM.
Según el director general de Banco Sabadell, Miguel Montes, la operación es una nueva muestra de la capacidad de Banco Sabadell de generar transacciones y posicionarse en el mercado institucional. "Asimismo, es una nueva señal del interés inversor internacional por este tipo de operaciones", ha constatado en un comunicado.
e) NUEVA LEGISLACIÓN PARA GRANDES OPERACIONES
Las grandes operaciones en las cotizadas, como compras o fusiones, deberán recibir luz verde de la junta de accionistas si supone más del 25% de sus activos en balance. Es una de las medidas incluidas en la ley sobre normas para el buen gobierno en las empresas que prepara el Ejecutivo, y a cuyo Anteproyecto de Ley ha dado este viernes luz verde el Consejo de Ministros. El Gobierno asume así los cambios propuestos por el comité de expertos, al que le encargó la elaboración del proyecto. Entre otras novedades, la entrada en vigor de la ley supondrá dar más poder a los accionistas a la hora de aprobar las subidas salariales y el nombramiento de los consejeros no durará seis años, sino cuatro, periodo tras el cual deberá ser renovado.
Al anteproyecto de ley todavía le queda cierto recorrido, ya que, tras el visto bueno del Ejecutivo, deberá ahora someterse al trámite de audiencia pública, para su vuelta posterior al Consejo de Ministros y el inicio de la tramitación parlamentaria. Incorpora muchas de las ideas que recomendó la comisión de expertos, creada el 10 de mayo de 2013, para elaborar un estudio sobre las mejores prácticas en materia de gobierno corporativo e impulsar las iniciativas al respecto.
Entre las novedades, destaca la atribución a la junta de "decisión sobre operaciones esenciales (aquellas en las que el volumen de la operación supere el 25% del total de activos del balance)". Además, se reduce del 5% al 3% el capital social necesario para ejercer los derechos de minoría. Se reduce el número máximo de acciones que se podrían exigir para poder asistir a la junta desde el 1 por 1.000 a 1.000 acciones. También se establece que las asociaciones de accionistas deberán inscribirse en un registro especial en la CNMV y el cumplimiento de una serie de obligaciones contables y de información.
Cuando el cargo de presidente y consejero ejecutivo recaigan en una misma persona, el nombramiento del presidente del consejo requerirá el voto favorable de los dos tercios de los miembros del consejo. Además, se deberá nombrar entre los independientes un consejero coordinador (lead independent director) al que se faculta para solicitar la convocatoria del consejo, ampliar el orden del día, coordinar a los consejeros no ejecutivos y dirigir la evaluación del presidente. El consejo de administración deberá además realizar una evaluación anual de su funcionamiento y el de sus comisiones. Y los cargos de consejeros tendrán un periodo máximo de cada nombramiento no exceda de 4 años, frente a los 6 actuales.
Buena parte de los cambios de la ley estarán vinculados a las retribuciones de la cúpula de la compañía. "La remuneración de los administradores deberá ser razonable, acorde con la situación económica de la sociedad y con las funciones y responsabilidades que les sean atribuidas y el sistema de remuneración deberá estar orientado a promover la rentabilidad y sostenibilidad de la sociedad en el largo plazo", señala Economía. La ley exigirá además que "se firme un contrato con el consejero, que incluirá los distintos conceptos retributivos. Se aprobará por una mayoría cualificada del consejo y la abstención de los interesados".
Además, la política de retribuciones deberá ser aprobada por la junta (voto vinculante), previo informe de la comisión de nombramientos y retribuciones, al menos cada tres años. Los sueldos no podrán cambiarse sin la aprobación de la junta y el informe debe ser exhaustivo, e incluir la parte fija y variable de los salarios, así como las primas o las indemnizaciones. Si la junta no da el visto bueno al informe salarial, "en caso de voto negativo, deberá realizarse una nueva propuesta de política de remuneraciones".
En la norma también se amplía el alcance de las sanciones, "más allá del resarcimiento del daño causado, incluyendo la devolución del enriquecimiento injusto", explica en un comunicado el Ministerio de Economía. Se facilita la interposición de la acción social de responsabilidad al reducir la participación necesaria (del 5 al 3% en cotizadas) y permitiendo su interposición directa (sin esperar a la junta) en caso de infracción del deber de lealtad.
Las modificaciones de esta norma inciden sobre todo en las sociedades cotizadas, aunque también incluye novedades relacionadas con todo tipo de sociedades. En este sentido, por ejemplo, la norma establece que "se deberán votar separadamente las propuestas de acuerdo para aquellos asuntos que sean sustancialmente independientes", se propone extender a todas las empresas la prohibición de voto del socio que resulte beneficiado en determinados casos muy claros de conflicto de interés y se exige al menos el 1% del capital para poder ejercer la acción de impugnación, cuyo plazo se amplía de 40 días a un año.
f) AIRBUS
El gigante aeronáutico EADS, que da trabajo a 140.000 personas en Europa, va a suprimir en los próximos tres años 5.800 empleos en Alemania, Francia, España y Reino Unido, reduciendo así su plantilla en un 4%, según ha anunciado esta semana la compañía a los sindicatos durante un masivo comité de empresa celebrado en Múnich. Los recortes, decididos por el director ejecutivo del grupo, Tom Enders, tras el bloqueo alemán, el año pasado, a su deseada fusión con la británica BAE, afectarán a las divisiones de defensa y espacio, que serán reestructuradas en busca de mayor eficacia y mayores márgenes comerciales.
En Alemania desaparecerán 2.600 puestos de trabajo (incluyendo 570 temporales); Francia perderá 1.700 (400 temporales), Reino Unido, 700, y España unos 600. La dieta de adelgazamiento de EADS supondrá el cierre del cuartel general de la división militar en Unterschleissheim, al norte de Múnich; la venta de la sede social que el grupo posee en París —12.000 metros cuadrados en el distrito 16—, y la agrupación del ensamblaje del avión militar A400M en las plantas de Getafe y Sevilla, además de diversos cierres en Reino Unido.
Enders había advertido en la prensa hace semanas que se disponía a tomar “medidas draconianas” en las fábricas alemanas como consecuencia de la fusión en una sola compañía, que pasará a denominarse Airbus Defensa y Espacio, de las actuales divisiones de Defensa (Cassidian), Espacio (Astrium) y Airbus Militar, la constructora del A400M. Los márgenes comerciales de esas empresas se han reducido drásticamente en los últimos años sobre todo a causa del descenso de demanda en Alemania, según dijo el director ejecutivo a los sindicatos, que han recibido la noticia casi con alivio porque esperaban 8.000 bajas.
Aunque Enders ha garantizado que el plan no prevé despidos sino “salidas voluntarias, jubilaciones sin sustitución, caducidad de contratos temporales y movilidad interna”, la empresa ha hecho saber que, si no aparecen suficientes voluntarios, obligará a marcharse a 1.450 personas.
Las centrales francesas habían pedido al Gobierno socialista que hiciera valer el 12% del Estado francés en la compañía para limitar los daños, y han dicho que Enders antepone los criterios financieros a los sociales. Francia, Alemania y España, los tres países que participan en el accionariado (juntos reúnen el 27%), renunciaron la primavera pasada a su derecho de veto y a sentarse en el consejo. Ahora, los Gobiernos no han hecho comentarios y asumen la decisión de Enders, que ha revalorizado las acciones en un 70% durante 2012.
El 1 de enero próximo, el gigante europeo dejará de llamarse EADS y será rebautizado como Grupo Airbus (el título bursátil será la abreviatura AIR) para explotar mejor la marca que le ha dado fama mundial. EADS es el número uno del mundo en aeronáutica, defensa y servicios relacionados, y en 2012 facturó 56.500 millones de euros. La división espacial y militar genera una cuarta parte de los ingresos. Airbus tiene una agenda de encargos valorada en 650.000 millones de euros, lo que le convierte es el mayor motor de la Unión Europea.
Enders tiene total libertad de acción, y tras el fracaso de la fusión con el grupo británico BAE Systems, cambió de estrategia y puso la rentabilidad en lo alto de su agenda. Su intención declarada es elevar los márgenes comerciales hasta el 10% en 2015. La tarea, que dependerá en buena medida del precio del euro, parece ardua, porque Airbus, que supone el 80% de la facturación y ha perdido 7.900 efectivos desde 2010, deja hoy un margen del 4%.
En todo caso, el grupo europeo acaba de aprobar un programa de reparto de dividendos del 30%-40% tras comprobar que los costes de fabricación de la nueva joya de Airbus, el A350, cuya primera unidad debe entrar en servicio en Catar en la segunda mitad del año, serán menores de lo esperado.
La gran inquietud de Enders es el negocio militar. Desde 2006, el gasto en Defensa de los países europeos se ha reducido en un 10%. En 2012 Europa invirtió en armamento 189.000 millones de euros, el 1,5% del PIB global, por debajo del 2% que pide la OTAN, y las perspectivas para la próxima década son aun peores.
El futuro de la industria militar europea se juega el próximo fin de semana en el Consejo Europeo en Bruselas, y Enders está presionando a los líderes de la UE para que impulsen una mayor cooperación militar y apuesten por el sector. En unas declaraciones al Financial Times, el primer ejecutivo del grupo alertó de que Europa tendrá que comprar su próximo avión de combate en Estados Unidos, Israel o Asia si no se muestra más ambiciosa, y pidió al consejo que comprometa un presupuesto y un calendario concreto para desarrollar y construir drones (aviones no tripulados) de uso militar.
Los expertos afirman que los drones de nueva generación son el futuro de la industria militar. Conocidos como UAV, por las siglas inglesas de sistema de vehículos no tripulados, se mueven por control remoto a miles de kilómetros de distancia del campo de batalla. Hasta ahora, ningún país europeo ha decidido asumir el coste que supone fabricarlos. Los que se utilizan se basan en tecnología desarrollada por EE UU e Israel.
Enders es pesimista sobre los resultados de la cumbre y cree muy poco en la capacidad europea para avanzar en el proyecto de Defensa común. Su análisis es que los intereses nacionales barren los esfuerzos de la UE para reforzar la cooperación militar. “Creo que es inevitable que la industria de Defensa siga deteriorándose”, decía en el FT. “Las empresas se adaptarán, harán recortes, cada compañía nacional tomará sus decisiones individuales, como hemos hecho nosotros, y eso no preservará ni hará crecer una base industrial saludable para la Defensa europea, eso es seguro”.
Aunque Enders espera de la cumbre “iniciativas concretas y no buenas palabras”, la esperanza parece vana; según un borrador de conclusiones, los líderes no aprobarán nada específico sobre los drones, aunque “animarán” a los socios a desarrollar la I+D y a dedicarle los “fondos apropiados a partir de 2014”.
g) CAJAMAR
La cooperativa creada para financiar la agricultura almeriense antes de que explotara con el regadío se ha puesto el traje de banco para moverse en los mercados internacionales. Se llamará Banco de Crédito Cooperativo y permitirá a un grupo de cajas rurales capitaneado por Grupo Cooperativo Cajamar tener un estatus relevante en la Unión Bancaria Europea. “El mundo evoluciona y nos hemos puesto una cara reconocible en el exterior. Somos las únicas cajas españolas tras la conversión en bancos de las cajas de ahorros, y nos apellidamos rural cooperativa, nombre extraño en los mercados financieros. Cajas rurales de otros países dieron antes el paso para tener una central bancaria, como Rabobank en Holanda o Credit Agricole en Francia, y hoy son hasta el 30% de sus mercados”, explica Juan de la Cruz Cárdenas, presidente de Cajamar.
Las 19 cajas rurales del Grupo Cooperativo Cajamar han aprobado en asamblea la constitución del Banco de Crédito Cooperativo con un capital de mil millones de euros. El banco empezará a operar entre marzo y abril de 2014. Cajamar Caja Rural tiene el 90% del capital y el resto está en manos de las demás entidades de su grupo y otras 13 cajas rurales que serán accionistas y se nutrirán de sus servicios. El primer ejecutivo, como consejero delegado, será Manuel Yebra, y Luis Rodríguez González, hasta ahora director financiero de la entidad almeriense, será el presidente institucional. “Está muy bragado en mercados internacionales, perfecto para moverse por ellos. Yo tutelaré la actividad del banco desde la presidencia de la caja como primer accionista, para que no se desvíe de su cometido de servir a las pymes, familias y cooperativas agrícolas”, asegura De la Cruz.
El presidente de Cajamar ha maridado su vida a la historia de la caja almeriense desde sus inicios de botones en 1969, con tesón e inteligencia. Fue el empleado número seis de la oficinita que tenía la entidad en un local sindical agrario, y recuerda el trasiego del fundador Juan del Águila, “con una carpetita bajo el brazo”, para obtener dinero de los bancos, y evangelizar a los agricultores sobre las bondades cooperativas. Un trabajo de gigantes.
“He vivido las fusiones por absorción de la cuarentena de cajas rurales de siete comunidades autónomas que nos han llevado a nuestra posición, la decimoquinta entidad financiera española en volumen de activos”, explica. Será la única cooperativa de crédito español supervisada por el Banco Central Europeo a partir de 2014, debido a su tamaño.
Su trayectoria rupturista y pionera al compás de la legislación les permitió abrir la primera oficina en las ciudades, y ser la primera cooperativa en asociar a las familias. “Un trabajo colectivo, colegiado y cauto. Nunca hemos perdido el horizonte de las pymes y las familias, a quienes financiamos, y eso nos ha salvado de la enorme exposición al ladrillo de otras entidades. No entramos en las grandes promociones inmobiliarias”, apostilla De la Cruz.
Sí han recibido el sufrimiento padecido por el arco mediterráneo durante la crisis, pero las reservas de 1.500 millones de euros acumulados durante 50 años les ha permitido “pasar el corte regulatorio del último año, una sangría para las entidades financieras. Todavía nos quedan 300 millones de euros de reservas”, algo conseguido solo por los líderes de la banca española.
Cajamar es la primera caja rural española, con más de 1,2 millones de socios y 3,5 millones de clientes. Desde 2009 lidera el Grupo Cooperativo Cajamar, es el primero de las entidades de crédito cooperativo, y consolida más de 44.000 millones de euros de activos, un volumen de negocio superior a los 75.400 millones de euros, un coeficiente de solvencia del 11,46% (casi dos puntos superior a la media de entidades españolas), 6.800 empleados y más de 1.300 oficinas en 41 provincias. El grupo tiene el 51,37% de los activos de las 64 cooperativas de crédito, y juntas tienen el 6% de la cuota del mercado financiero.
La creación del banco instrumental de estas 32 cajas supondrá un antes y un después. “Refleja el éxito del movimiento cooperativo español de crédito, y el mayor paso para la reordenación del sector”, asegura Juan de la Cruz Cárdenas. El banco realizará una ampliación de capital de 200 millones de euros, para “ser realmente representativos, y homologarle a los similares de otros países, hasta veinte veces mayores que nosotros”. Para lograrlo es imprescindible realizar el proceso de concentración de las cajas rurales, difícil. Cajamar está bragada en la batalla, y quiere convencer a Caja Rural de Navarra, Caja Rural del Sur y Caja Rural de Granada de una unión ineludible para dejarse oír en el mundo global. “Sin olvidar nuestro servicio al sector agroalimentario cooperativo, siempre ha sido nuestra prioridad”, agrega.
Las cooperativas financieras nacieron para servir a las cooperativas agrarias hace 50 años, y unirse en un banco facilitará el acompañarlas en su internacionalización. “Nuestras exportaciones han crecido un 30% en los últimos cinco años mientras el mercado interior ha caído un 5%, tanto en volumen como en precio”, asegura Fernando Marcén, presidente de Cooperativas Agro-alimentarias de España. Los cooperativistas han superado la situación colocando sus productos en Estados Unidos, Japón o Rusia. Así es como “la facturación ha crecido un 14% y el empleo un 4,1% entre 2006 y 2011”, explica Fernando Marcén.
h) FAGOR
La fortaleza del modelo cooperativo es a prueba de bomba. “El fracaso de Fagor se deriva de la crisis inmobiliaria. Su cabecera, Mondragón, es uno de los mayores grupos industriales del mundo. Podemos fallar, pero somos más cautos que las empresas porque tomamos las decisiones en asamblea”, asegura Juan Antonio Pedreño, presidente de la Confederación Empresarial Española de la Economía Social (CEPES). Las cooperativas son un autoempleo colectivo, “y por eso destruimos menos empleo que las sociedades en las crisis, nos bajamos el sueldo hasta un 40% antes de hacerlo. La recolocación de los empleados de Fagor demuestra la salud del modelo”, agrega Pedreño.
La mitad de la economía social son cooperativas que facturan 60.000 millones de euros, casi el 5% de la riqueza española. Son más de 22.000 con unos 3,1 millones de socios y trabajadores directos, además de casi el millón de socios de las 4.000 cooperativas agroalimentarias.
i) GRUPO PASCUAL
En 1971, con el lanzamiento de la leche en brik UHT de la mano de la multinacional Tetra, Tomás Pascual ponía la primera piedra de la que más tarde sería Leche Pascual, uno de los primeros grupos lácteos españoles. No le fueron mal las cosas a la empresa arandina que, año tras año, fue aumentando su campo de actuación en una desatada política de diversificación fundamentalmente en zumos, aguas, cereales o derivados del huevo, hasta situarse durante finales de los años noventa como uno de los principales grupos alimentarios superando la barrera de la facturación de los mil millones de euros.
Eran tiempos de expansión con unas inversiones tanto en la construcción de plantas —Palma del Río en zumos, Gurb (Cataluña) y Lugo en leche— como en la modernización y mejora de las existentes por volumen superior a los 200 millones.
Los resultados no acompañaron a las previsiones. En unos casos, como la leche, por la subida de las materias primas en aquellas fechas, y en el conjunto de la actividad del grupo, por la imposibilidad de trasladar la subida de costes a la gran distribución.
En la actualidad, con una facturación de 700 millones y un beneficio bruto de explotación (ebitda) de 60 millones, pero con un préstamo sindicado sobre sus espaldas ante 11 bancos a 5 años de 300 millones, la actual Corporación Empresarial Pascual ha replanteado toda su estrategia para garantizar su futuro.
“Zapatero a tus zapatos”, señalan fuentes del grupo. “Hemos definido los objetivos y las actividades donde disponemos del mayor potencial y donde podemos ser competitivos. Allí donde no se vea esa viabilidad, se procederá a su venta o a dar entrada a un socio si lo hubiera”, añaden.
La puerta a ese accionista tampoco se encuentra cerrada al conjunto de la propia Corporación Empresarial Pascual. No hay preferencias para que ese socio sea un grupo industrial o simplemente un socio financiero. La única exigencia, no negociable, es que ese socio, en ningún caso tendría la mayoría que seguiría en manos de la familia, de acuerdo con sus protocolos.
Hace unas fechas, Pascual procedió a la venta por algo menos de 40 millones de la empresa Zumos Palma en la localidad cordobesa de Palma del Río, planta que ya se había alquilado en su día a Refrescos Iberia, así como la marca Zumosol al grupo farmacéutico y alimentario turco Toksöz. En esa planta, en plena batalla por el mercado interior con García Carrión, la empresa había invertido unos 120 millones. La operación de venta contempla la distribución por parte de Pascual, a través de su empresa Qualianza, de la marca Zumosol, ya propiedad de los turcos. Igualmente la firma turca elaborará en el futuro los zumos marca Pascual para la empresa arandina.
La venta de Zumos Palma se enmarca en la nueva estrategia de Pascual para reinventarse la empresa, donde se contemplan ventas de las actividades que no se consideran ejes del grupo o dar entrada a nuevos socios con una venta parcial de las mismas para de reducir un endeudamiento cuyos intereses se comen el flujo de caja de la actividad.
La venta de Zumos Palma no es, sin embargo, una acción aislada, sino que se enmarca en la política seguida ya por Pascual en los años precedentes, ante la existencia de unas estructuras de producción sobredimensionadas. De acuerdo con ese análisis interno, en los últimos años Pascual ya se había desprendido, vía alquiler, de las instalaciones de Cereales Expandidos en Valladolid que pasaron a manos de Seda Solubles, empresa de la familia fundadora de Navidul. La empresa francesa Andros se hizo con el 70% de la planta láctea de Frixia en Cantabria para elaborar especialmente yogur de marca blanca. La planta láctea construida en Lugo fue alquilada al grupo cooperativo Alimentos Lácteos, apoyado por la Xunta y que acabó suspendiendo pagos y cerrando la planta. Pascual se retiró de la planta de leche en Montauban, adquirida a la histórica Puleva, y la de zumos Cidou, ambas en Francia. De esta política no escaparon las plantas de aguas en Córdoba y Pirineos.
La nueva estrategia de Pascual para su renacimiento se basa en operar donde realmente cree el grupo que tiene posibilidades para operar con garantías. Una primera apuesta se concreta en la leche, donde dispone de marca en el segmento alto y donde factura casi 400 millones, aunque la recogida ha bajado desde los 700 millones de litros a menos de 500 millones. Una segunda línea se centrará en el agua Bezoya. Para los otros manantiales del grupo como Camporrobles en Valencia y en Folgoso de la Ribera, en León, se baraja tanto la posibilidad de su venta como la entrada de un socio. Vivesoy y Bifrutas se consideran igualmente como dos líneas que están funcionando muy favorablemente y por las que también se apuesta en el futuro.
Finalmente, en el campo de los productos, el grupo apuesta igualmente por la enseña de café Mocay adquirida hace dos años al grupo Azkoyen. En el mercado interior no se vislumbran posibilidades importantes de crecimiento para otros productos del grupo. Desde ese planteamiento, la exportación se considera como otro de los ejes de futuro. En este caso, Pascual centra su apuesta fundamentalmente por los yogures de larga duración en terceros países de América, Asia y África, y por Vivesoy también en países desarrollados en el resto de la Unión Europea y en otros como Canadá.
Actualmente, la exportación del grupo, en términos de valor, supone solamente el 5% del total frente al objetivo del grupo de llegar en 2015 al 30%. La potenciación de las ventas en el exterior se lleva a cabo en la actualidad, bien mediante comerciales para su distribución por empresas de esos países, como son los casos de Filipinas, Sudáfrica o Angola, o con la instalación de plantas de producción como sucede con Venezuela con el socio local (Grupo Polar) para vender también en otros países de ese continente y donde la empresa española aportó la tecnología.
Además de estos objetivos claves para el nacimiento de un nuevo grupo, los responsables de Pascual pretenden dar más valor a sus conocimientos y capacidades para distribuir productos alimentarios de otras firmas en el conjunto de la hostelería, la restauración y las tiendas con unos 80.000 puntos de venta. Este servicio lo desarrollará la Corporación Empresarial Pascual a través de su nueva empresa para servicios de logística, Qualianza.
Pascual mantiene su apuesta por la marca de fabricante frente a la marca de la distribución.
Tomás Pascual, hombre de una gran intuición para buscar nuevos negocios y también con una gran capacidad para apostar por nuevos productos hasta el empecinamiento, como en el caso del yogur de larga duración, diseñó en su día un modelo de negocio que funcionó hasta que dejó de hacerlo. Hoy, ese modelo, por errores propios por la evolución de los mercados, ha llevado al grupo a una situación delicada. A Tomás Pascual Gómez-Cuétara, cabeza de los herederos de este imperio, le toca ahora aplicar un nuevo modelo de negocio.
El fundador del grupo apostó por una intensa política de diversificación que, en lugar de asegurar su estabilidad, supuso abrir excesivos frentes de guerra, en algunos casos contra multinacionales. Entró en el negocio de la leche, los zumos, los cereales o los yogures, pasando por los huevos, las tortillas, aguas y hasta el intento de dar un refresco al estilo de la Coca-Cola.
El grupo, con la calidad como eje, era partidario de precios altos, mientras la crisis lleva ya varios años abriendo las ventas a los precios bajos. Pascual confiaba en la marca de fabricante como algo irrenunciable, cuando la gran distribución lo hacía por las marcas blancas baratas. Finalmente, frente a los 1.000 vendedores libreta en mano que daban cuenta al jefe sobre los 150.000 puntos de venta en tiendas y la hostelería, cayeron las tiendas de barrio y la gran distribución pasó a suponer el 70% de las ventas.
Tomás Pascual, que era enemigo de nombramientos ejecutivos en el grupo donde él era el único jefe, tenía una especial debilidad para rodearse de superestructuras muy costosas y poco eficaces en forma de despachos externos, consejeros, fundaciones o asesores. “Me gasto más en fundaciones que lo que gano”, dijo. El hijo ha cambiado también el modelo.
Texto extraído de El País, edición 15 de diciembre de 2013
Actividad:
- Lectura atenta
- Comentario de diferentes estrategias de adaptación a situaciones críticas
